1987年初，我從學(xué)校人事處先是借調(diào)、后來正式調(diào)入煤炭部干部司工作，由于煤炭部畢業(yè)生分配工作還完全是手工操作，不被當(dāng)時的教育部看中，往往召集幾個部委開會時，煤炭部不能參加。我和處長當(dāng)時心里都不是滋味，同時也憋著一股勁。處長問我，能不能用計算機來管，我說“能”。
君無戲言，說“能”就得真做，從零起步。我利用在母校學(xué)習(xí)的《dBaseⅡ計算機基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫》相關(guān)知識，先對煤炭院校畢業(yè)生分配、生源、需求計劃的計算機基本數(shù)據(jù)庫管理設(shè)計出方案，與東煤公司計算中心合作，初步完成了這三個計劃的計算機程序管理系統(tǒng)。這套計算機系統(tǒng)程序開發(fā)水平，超越了當(dāng)時教育部認為最好的五個部委。
分配計劃形成后，當(dāng)時需要打印在蠟紙上，然后再油印。所以，打蠟紙是一個非常頭疼的事，既要對得準(zhǔn)，還要走紙走得順，一套計劃一般有40—50頁之多，當(dāng)時打印只能是連續(xù)打印，只要其中一張打印壞了就會功虧一簣，還得從頭開始打印，因此需要對打印模塊進行修改。于是我利用幾個晚上的時間，全力學(xué)習(xí)理解每一條程序，常常是累了就睡在辦公室，用了一個多月的時間，終于把這套系統(tǒng)的計算機程序消化了。然后自己上手編程序，先是擴展檢索查詢、修改的功能模塊，繼而重點對打印系統(tǒng)進行重新編程，實現(xiàn)了按任意字段和需求條件以及按任何指定頁的打印，改變了單一從頭打印的歷史。
另一個自己感到比較得意的，就是編制了畢業(yè)生分配計劃的計算機自動審核程序。90年代，大學(xué)招生時增加了自費生，當(dāng)時政策規(guī)定自費生畢業(yè)后自謀職業(yè)，不能將自費生列入分配計劃。但當(dāng)時自費畢業(yè)生人數(shù)較少，只有幾所院校獲準(zhǔn)招生。在當(dāng)時煤炭院校一年畢業(yè)生人數(shù)達到 1—2萬人的情況下，雖然提出了紀(jì)律要求，但仍有個別學(xué)校將人數(shù)不多的自費生混入正規(guī)的畢業(yè)生分配計劃中。部里在審核時，短短的時間內(nèi)從上萬條數(shù)據(jù)中甄別出自費生猶如大海撈針，審核起來非常困難。為此，我編制了一套甄別整個畢業(yè)生分配計劃是否有將自費生列入其中的計算機自動審核識別程序，用計算機進行審核，所有煤炭高校一萬多條記錄的審核，在短短10秒鐘內(nèi)就完成了，不但提高了工作效率，也保證了審核工作的準(zhǔn)確性。
計算機發(fā)展速度很快，我深刻體會到計算機和信息化的作用，必須跟上步伐才能不斷適應(yīng)。2003年，我在中國神華煤制油公司工作時，先是提出公司要上一套OA自動化辦公系統(tǒng)，然后組織實施，2004年開發(fā)完成，投入使用；隨著2008年公司的擴大和管理職能的增加，隨之?dāng)U展和提升了OA系統(tǒng)的性能，調(diào)整了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，改進功能，豐富行政辦公審批業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司內(nèi)網(wǎng)統(tǒng)一登錄，搭建了異地視屏?xí)h系統(tǒng)。
在此基礎(chǔ)上，2012年又成功開發(fā)了神華煤制油化工公司黨建信息化系統(tǒng)，我負責(zé)總體設(shè)計，這套黨建信息化由展示、管理、學(xué)習(xí)、工作、管控等五個平臺和領(lǐng)導(dǎo)儀表盤組成，最核心的工作平臺實質(zhì)是一個考核平臺。系統(tǒng)的基本原理是：工作的過程就是考核的過程，工作結(jié)束考核基本結(jié)束；何時工作何時體現(xiàn)價值，價值大小由工作標(biāo)準(zhǔn)約定；工作狀態(tài)隨時可測，得分情況隨時可查；考核結(jié)果可相互監(jiān)督，體現(xiàn)公平、公開、公正原則。2013年5月，進行系統(tǒng)的項目驗收，驗收組組長由國資委黨建局副局長擔(dān)任，驗收專家組認為，煤制油化工公司黨建信息系統(tǒng)功能強大、考核體系及指標(biāo)完整、管理思想創(chuàng)新、可操作性強，實現(xiàn)了黨建工作和信息化的完美結(jié)合，在神華集團系統(tǒng)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，在神華集團及中央企業(yè)黨建信息化建設(shè)中具有示范、引領(lǐng)作用，實踐推廣價值，2013年、2014年，黨建信息化系統(tǒng)獲得2項計算機軟件著作權(quán)登記證書。
我的體會是，只要敢于鉆研艱深精妙的學(xué)問，必有所成。只要堅持嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度，嚴(yán)格要求，一絲不茍，成功就離你不遠了。
2002年5月，神華煤直接液化項目正式啟動，這是一項開天辟地的大膽探索與試驗，肩負著轉(zhuǎn)變國家能源結(jié)構(gòu)，保障國家能源安全的重大使命。我從時任神華集團公司直屬紀(jì)委書記、直屬黨委副書記、黨組紀(jì)檢組監(jiān)察室副主任的崗位上，調(diào)入了神華集團煤液化項目籌備組，任綜合業(yè)務(wù)部副經(jīng)理（正職級）。
展現(xiàn)在我面前的，是一個陌生而亟待開墾的世界，先進的技術(shù)、復(fù)雜的工藝、未知的難題，還有寥寥數(shù)人的項目組，千頭萬緒，百業(yè)待舉。我記得剛進入煤液化項目部時，總共才二十多人，沒有充足的人才，談何成就大業(yè)？因此，引進人才成為首當(dāng)其沖需要解決的問題。由于有在大學(xué)人事處和煤炭部干部（人事）司工作的經(jīng)歷，由我負責(zé)人才的引進工作。
新公司、新項目，怎么把人才吸引來呢？我參與了人才招聘工作，2002年10月29日，煤液化項目在《人民日報》《中國石化報》等媒體刊登了人才招聘廣告。當(dāng)時與集團有關(guān)部門研究將招聘廣告投遞給誰的問題，集團的意見是投遞到中石化和中石油系統(tǒng)的人力資源部，我的意見是絕對不能投遞到這些部門，一旦投到這些部門，一定會石沉大海，我建議直接投遞到我們所需要的車間和班組。最后采納了我的意見，共投遞招聘廣告560份。這個辦法非常有效，不少有石化煉油工作經(jīng)驗和化工工程技術(shù)的人員加入到神華煤制油化工的行列。短時間內(nèi)，公司積聚了近百名工程管理人員和技術(shù)人才，初步解決了人才急缺問題。
接下來的關(guān)鍵是怎么能留住人才，讓他們發(fā)揮作用。我認為建立一套科學(xué)合理的薪酬體系是關(guān)鍵，這個體系的核心是要體現(xiàn)“以人為本”的理念，即用事業(yè)吸引人、用感情留住人、用平臺培養(yǎng)人。2005年初，我提出了“煤制油員工職業(yè)發(fā)展”的總體構(gòu)想，在體系內(nèi)設(shè)置了職業(yè)發(fā)展的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理三個通道，進一步拓寬技術(shù)和業(yè)務(wù)人員發(fā)展空間，其中技術(shù)通道中首席專家薪酬可以與公司副總相當(dāng)。在構(gòu)建薪酬體系之前，我?guī)ьI(lǐng)公司的有關(guān)人員先后專程去了中石油、中石化、中海油等當(dāng)時的“三大油”集團公司進行考察了解，又根據(jù)神華煤制油的具體情況，形成了一套完整的薪酬分配思路。隨后，邀請國家勞動部工資研究所來公司對薪酬體系進行系統(tǒng)的設(shè)計，建立了一套全新的薪酬體系。這個薪酬體系既體現(xiàn)了“以人為本”的理念，又實現(xiàn)人力資源與公司企業(yè)文化的有機聯(lián)系。這套體系建立之后，能最大限度地發(fā)揮員工的聰明才智和技術(shù)專長，凝聚人心，激發(fā)員工的工作熱情。此舉無疑能讓煤制油在較短的時間內(nèi)積聚人才并形成了較強的生產(chǎn)力。
2006年至 2008年間，正值神華煤直接液化示范工程建設(shè)的關(guān)鍵時期，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人都蒞臨現(xiàn)場視察；我在現(xiàn)場聆聽了領(lǐng)導(dǎo)人的重要講話。特別是黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人把神華煤直接液化定義為具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)業(yè)之后，我認為煤制油化工的發(fā)展，人才依然是關(guān)鍵問題。我專門主持召開黨委會，研究貫徹落實黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的講話意見，其中最重要的是提出了“35556”煤制油化工隊伍建設(shè)目標(biāo)，即：力爭在5～10年內(nèi)培養(yǎng)3名工程院院士，5名煤制油及新型煤化工專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威技術(shù)專家，50個適應(yīng)煤制油煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)軍人物，500名煤制油工廠的操作技術(shù)能手，6項人才培養(yǎng)及留人育人的保障措施。這為公司十年內(nèi)人才引進、培養(yǎng)和使用奠定了基礎(chǔ)。
我一直認為，公司的企業(yè)文化與人力資源管理是密不可分的，在進行人力資源工作的同時也同步推進公司的企業(yè)文化建設(shè)。2003年公司初建時，我提出了構(gòu)建 4個層次的企業(yè)文化，即抓好基建，為生產(chǎn)經(jīng)營奠定基礎(chǔ)，創(chuàng)造物資文化；完善管理，激發(fā)人的行為，規(guī)范行為文化；健全規(guī)章制度，塑造企業(yè)形象，形成制度文化；培育價值觀，提升凝聚力，沉淀精神文化?；咀龇ㄊ菆猿帧耙粋€基本點”（高起點、高科技、高效益的發(fā)展方向），抓住“兩個關(guān)鍵”（人才隊伍建設(shè)和培育團隊精神），突出“三項創(chuàng)新”（科技、制度、管理），搞好“四大工程”（團隊工程、信息化工程、形象工程、生產(chǎn)經(jīng)營的準(zhǔn)備工程）。在“誠信、開拓、合作、創(chuàng)新”的企業(yè)精神激勵下，公司堅持“以人為本、科學(xué)管理、團結(jié)協(xié)作、勇于創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)文化。2008年5月，重新整合成立中國神華煤制油化工有限公司后，企業(yè)文化建設(shè)也同時跟進，進一步提煉、豐富內(nèi)涵，重新梳理、形成共識。通過調(diào)研、訪談、問卷形式，廣泛征集員工意見，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子集體反復(fù)討論，前后16次修改，最終于2010年形成了煤制油化工公司特有的企業(yè)文化理念體系《神華煤化之道》。以“以人為本、敢為人先、科學(xué)求真”為核心，凝煉出企業(yè)文化的基本理念：“惟人、惟先、惟真”的核心價值觀，“新型煤化工產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者”的企業(yè)愿景，“創(chuàng)新能源，前瞻前行”的企業(yè)使命；同時規(guī)范了具有煤制油特色的工裝和職業(yè)裝以及各類標(biāo)識，公司形象進一步提升，精神面貌煥然一新。2005年公司獲得“全國企業(yè)文化建設(shè)工作先進集體”，我個人2005年和2009年，先后兩次被評為“全國企業(yè)文化建設(shè)先進個人”。
有效的人力資源管理和先進的企業(yè)文化是人才吸引的磁鐵石。2003-2008五年間，公司引進了2000多名精兵強將，將百萬噸煤直接液化這一劃時代的工程從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實，2008年12月30日世界首套百萬噸級的煤直接液化試車成功。隨著煤制油化工公司的成立，以及對其他化工公司的重組收購，公司人員得到了進一步充實，到我2016年初退休時，公司已在北京、上海、內(nèi)蒙、陜西、新疆等地設(shè)有11個分子公司，人員達到7800多人，其中黨員2200多名。公司從2009年的鄂爾多斯煤制油分公司和2010年包頭煤化工分公司以及2011年的神木、咸陽化工公司進入商業(yè)化運行以來至2016年，共累計生產(chǎn)油品550萬噸、化工品1118萬噸，總營業(yè)收入757億元，利潤總額31億元；申請專利906項，其中“一種煤炭直接液化的方法”獲國家發(fā)明專利金獎，并在美國、日本、俄羅斯、歐盟等9個國家和地區(qū)獲得專利授權(quán)。
要想成就一番事業(yè)，就必須有堅韌不拔的拼搏精神，不達目標(biāo)不甘心的毅力，做到踏石留印、抓鐵有痕。人是事業(yè)第一位的關(guān)鍵因素，把這個關(guān)鍵因素抓好，一切問題都能迎刃而解。
【林長平：地礦系煤田地質(zhì)勘探專業(yè)1980屆畢業(yè)生?！?/p>
